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瑞奇信息化之路管理者經歷了兩次洗腦

2019-11-09 09:31:12来源:励志吧0次阅读

瑞奇信息化之路:管理者经历了两次洗脑

瑞奇的信息化道路,最为典型的就是经历了两次管理者的思想改革,这也是很多成长型企业面临的问题 业务蒸蒸日上,订单增多,涉及产品型号成千上万,大家天天工作繁忙,老板却既不知公司有多少库存,也不知赢利多少库存、物流、财务、采购、销售各自为政,互不相通,经常出现差异,导致相互之间的冲突这是瑞奇国际(香港)有限公司一年前的状况,一家拥有三四十位员工的成长型企业,主营机械买卖与电子产品贸易,面对这样的困境,公司商务经理王维林有些急了,频繁出现的人脑误差已经使得上一套专业ERP软件变得越来越迫在眉睫

第一次洗脑:建立专业软件意识

很早以前,瑞奇的头脑中就有了上一套管理软件的模糊想法,1997年,他们开发了一个具有瑞奇特色的ACCESS数据库,但这款瑞奇牌软件稳定性差,2001年,他们又锁定了台湾矩盛单机版管理软件但软件对公司却并非量体裁衣,且实施顾问也由于不在瑞奇公司本地,而给项目实施带来了极大的不便最终,这次的信息化努力再次夭折

由于走过弯路,他们并不想选择SAP这样的专业ERP软件从2004年4月到9月,他们徘徊在各种产品中,找过台湾的厂家,也找过国内的厂商,但都不甚满意

直到一个朋友提醒:SAP的价格并不像你想像中的那样可怕,并且,他们很专业王维林开始尝试在SAP发布会上,近距离接触这个世界最大的管理软件厂商

在SAP推荐之下,瑞奇开始与其指定的全国总代之一的清华紫光公司进行了2小时的洽谈后,王维林坦诚了瑞奇目前的情况:人脑化的控制往往出现这样的情况:遗忘和错误不可避免,但这会对公司造成很大的影响填错一张订单,就可能给公司带来几十万的货物积压;弄错一张采购合同,就有可能失去一位宝贵的客户并且根据自己的现实情况提了要求:我们需要知道的就是企业能不能完成我们的要求,怎样去完成以前接触过非常多的销售人员,他们总是希望把我们硬塞到他们的系统中有的功能我们用得很少,但却必须要买;有的模式根本就不适合我们,我们的一些要求他们也表示很难实现每个公司都有自己的特点,在大的管理思路下一定要量体裁衣

在清华紫光的销售人员对SAP BusinessOne的功能介绍以及与自身情况相匹配的分析之后,王维林有些豁然开朗,SAPBusinessOne将会如何管理我们的数据,如何从财务开始,实现各个部门如何有机的互通这正是我们所需要的

2小时的会谈之后,瑞奇当即拍板购买

第二次洗脑:订单管理到库存管理

瑞奇信息化项目从正式实施到结束仅用了不到40天,但在这之前的沟通却花费了不短的时间

项目进行的过程中,清华紫光的咨询顾问王宇生先生跟瑞奇ERP筹备小组的多位管理人员成了朋友谈起这个项目,王宇生笑着说:企业信息化最重要的并不是实施工作本身,而是通过实施使企业的管理思想从旧模式转变到新模式中来,只要这个问题解决了,技术上的问题就显得微不足道了瑞奇就很典型

作为一家做期货的贸易公司,他们通常是拿到订单,再去订货,对库存的依赖远没有做现货的公司深,对于订单管理的依赖是根深蒂固的,这种基于订单的运行模式,与SAPBusinessOne的库存管理模式大相径庭

为什么国内的ERP失败案例那么多就是因为企业的领导者不适应新的管理思路最后造成ERP软件只是电脑模拟手工劳动时间长了,领导者发现没有给企业什么实质的改善,于是认为ERP是垃圾瑞奇的领导者曾经也有这样的想法

王宇生说:我最重要的工作就是向他们解释,基于库存的管理能给企业带来什么样的好处

以前用订单追踪业务,管理者并不清楚自己有多少库存,那些产品囤积了,如果将库存贯穿在整个系统之中,各个部门便都可以清楚地看到每当发货完成,财务便会自动生成,物流、资金、信息流完全即时性统一,王维林终于开始意识到:如果按照原来业务模式的思路来实施,不但会多出很多不必要的工作量,对统计分析也不会带来额外好处而且,这些基于库存的报表非常有利于管理层的决策长此以往,物流、资金流会有很大的改善

其实一开始项目出现困难有很大的原因在我们自身我们多年的管理思路很难被扭转但当我们和顾问的思路统一之后,很快就完成了,大家都很满意

改变了管理思路后,瑞奇深深喜欢上了这个新的平台台湾、北京两地的公司即时统一,各个部门之间有机的关联王维林对《IT时代周刊》说:我们很快就依赖上了这个平台其实企业信息化的过程就是一个学习、转变的过程我们现在仍然有一些功能还没用起来,还要继续学习

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